社員というブランドを輝かせる

「化粧品のブランドマーケティングの基本はその存在感を輝かせることにあり、その浸透にあたっては共感性をどう作っていくかが大事です。この人材を輝かす人事の仕事においても変わりません」と佐川氏は自らの仕事を振り返る。

2011年に人事部長に就任した佐川氏だが、新卒でコーセーに入社して以来主なキャリアをマーケティングに注いできた。化粧品のブランドを育てるように、社員というブランドを輝かせるという哲学は、ブランド育成のエキスパートである佐川氏ならではだ。

1979年に新卒入社後、営業に配属。効率性を追求する姿勢が「いかに短時間で現業務をこなすか（毎日早く帰るか）」という試みとして表われるが、先輩から「おまえ何やってるんだ」と言われたこともある。しかし「仕事を3倍4倍回すにはどうしたらよいか。この発想がなければ、大手の競合と戦っていけない」と強く意識していたと言う。

1988年には商品企画部に配属となり、コーセーの最高級ブランド「コスメデコルテ」を担当。ここでも佐川氏は思い切った行動に出る。ブランドを輝かせたい、その思いが行動に表われる。「1つ1つが影の薄いブランドならば、1つの塊にして強烈な存在感を発揮しよう」と考え、当時数百アイテムで構成されたプロダクト・ラインを全て廃止して「コスメデコルテ」のブランドで統一し、周囲を驚かせたのだ。

既成の概念に囚われず本質を見抜いて行動する佐川氏は、直属の上司にとっては扱いにくい部下と映ったかもしれない。しかし、“世界で存在感のある化粧品会社”を目指すコーセーにとっては心強い羅針盤の役割を果たしてきたのは確かだ。

その後、国際事業部にてグローバルなブランド体系の確立、経営企画部にて中長期的な経営戦略の策定、子会社社長としてブランド事業収益性の強化に取り組んだ佐川氏は、2011年4月に人事部長に抜擢される。

コーセーのブランドが世界で存在感を発揮するために、“人材”というインナー・ブランドをより輝かせる仕事に取り組んでいる。

コーセーの歴史は、創業者の小林孝三郎氏が「お客さまに心からご満足いただける優れた品質の化粧品をつくり、一人一人に手渡しする気持ちでお届けしたい」という強い信念を抱いたことから始まる。

その理念を受け継ぎ、コーセーは常に“最高の品質と新しい価値をお客さまに提供する”ための自己変革を自らに課してきた。中期経営計画2017の基本戦略では、「雪肌精」や「コスメデコルテ」などのブランド資産を最大限に活用し、“世界で存在感を発揮する高収益グローバル企業”の確立を目指す。その取り組みを、佐川氏は“人材”というブランドを育成することで内側から支えている。

「これから世界に存在感のある企業にするためには、自らイノベーションを起こせる人間をどう採用し、育てるかということが重要なテーマになってきます。今後は世界の文化・カルチャーの違いを体感していることが大きな価値につながりますので、そういう人材を積極的に確保し、育成するための多様な機会を提供していきたいと考えています」

グローバルな市場で存在感を発揮する人材を獲得するべく、佐川氏は就任直後に、新規雇用形態をよりバラエティのある人材を確保する総合職採用へと転換。非正規雇用社員の正規雇用への切り替え制度を整備し、総合職・販売職の流動性を確保した。

具体的には、業界に先駆けて美容スタッフの正規雇用化を実施し、教育体系の再整備により接客品質のレベルアップを図るなど、人材の創出価値を高めるための多様な施策を展開している。

「化粧品の会社では、消費者の目線を持つ女性が大きな力を発揮します。より輝いていただくために、女性のライフステージを考えて男性以上に早いローテーションで重要なキャリアを積んでいただき、仕事へのモチベーションを維持していただきたいですね」

社員というブランドを輝かせるというミッションを持つ人事パーソンのあり方について、佐川氏から心強いメッセージをいただいた。

「これからの人事パーソンは、雇用や制度の動きをウォッチングして時代を読む力が必要です。その力を養うためには、私はマーケティングをやっていたので、将来の会社を担う若者と会話して、その人たちの将来ビジョンを耳に入れるようにしてきました。

また、人事は、人件費や採用人員の調整など、経営側からのインパクトを受けやすい仕事です。だからこそ、流されないで経営に立ち向かうくらいのパワーが要求されます。そのためには経営目線と社員目線のバランスを取って判断し、対処することが求められます。

私は “人事はデスクワークをしていないで、フットワークを使って動け”と部下にメッセージしていますが、人事のスタッフが社員と同じ目線に立つためには、社員が働く現場に足を運び、共に語らうことが必要です。

というのは、“人材”もブランドも、本来の輝きを引き出し、育て上げていく原理は、結局は『共感性をどう作っていくか』に帰結するからです。

社員の目線に立って人事ができることはたくさんあると思いますが、人事が表に立ってやるのではなく、自発的に社員が自分を実現していく試みをサポートするのが、本来の人事の役割ではないかと考えます」